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北京蓝岛大厦总经理访谈在不断调整中出成效

发布时间:2019-10-12 19:11:49 编辑:笔名

北京蓝岛大厦总经理访谈:在不断调整中出成效

2002年京城百货业似乎没有多少好消息:西单商场的3位副总因为今年1-9月净利润下降4成被迫 下课 ,包括蓝岛在内的9大百货巨头今年1-8月的销售额均出现了负增长。京城百货业似乎也要随着季节变换进入 冬季 。作为蓝岛领头人的蓝岛大厦总经理黄豪现在正忙些什么呢? 穿过一楼熙熙攘攘的大厅,直奔蓝岛大厦办公区。注意到,在蓝岛8层,一个宽敞明亮的计算机房内,一些工作人员正在不停的忙碌。这种景象在以前是没有的。不久前听说蓝岛大厦一直在苦练内功,寻求突破。这也许就是蓝岛寻求突破的方式之一吧。 黄豪今天心情不错,一个会接一个会的忙,像是一个精神抖擞的 战士 ,丝毫没有 冬季 的感觉。从后来的谈话中得知,每天到办公室以后要做的第一件事,就是看销售报表。最新的数字是增长的,难怪。 黄豪介绍 1954年出生,开商场的经历比较多。 1971年底进入朝阳区百货公司开始当学徒,之后做售货员、实务组长,后来还做过美工、会计,1974年任双井百货商店门市部主任,1977年作为年轻干部去农村,任工作组副组长,一个麦苗和韭菜分不清的人管了3个生产队。1978年回来后,筹备了新蕾百货商场,这是北京市第一家实现商品自采的百货商场,也是当时朝阳区最大的百货商场。1980年被调开始筹备劲松百货商场。1981年参与筹备了位于蓝岛大厦原址的东大桥百货商场,它也是当时朝阳区最大的零售商店。1990年,兼职筹备了当时的朝阳商业大楼。1992年开始筹备蓝岛大厦,负责经营、装修、后勤、布局。1993年4月18日蓝岛大厦开业,开始做负责业务、储运、服务、公关的经理。1996年开始任常务副总经理,1998年至今任总经理。 对话黄豪 :京城百货店最近没有多少好消息,包括蓝岛在内的9大商场销售额都呈下滑趋势。这背后的原因是什么? 黄豪:从企业的生命周期来看,京城的很多大商场,包括蓝岛,在1993年到1996年高速增长之后,现在已经到了一个成熟期的开始。虽然蓝岛总体上销售额下滑,但我们1-8月的服装类商品的销售是上升的,这让我们比较欣慰。 :到了成熟期,是否与现在比较流行的一种 夕阳论 是一个意思? 黄豪:成熟期就意味着不断的调整。但我绝不认为百货店是夕阳。百货店目前在中国、在北京的市场上还是商业零售领域的主力。超市满足了老百姓的日常消费,但是作为潮流性、时尚性的商品,超市替代不了百货商场。京城最好的超市再火,日销售额也超不过一家大型百货商场。超市一天200万元的销售额已经是非常好的业绩,像西单、百货大楼、双安、燕莎、赛特、SOGO崇光、百盛、中友、新世界百货,在节假日销售额在五六百万元甚至二千多万元,平时二三百万元,超市远远比不了。现在大的百货商场销售份额在下降,超市在飞速的上升,但这个额度下降到一定程度就不会再下降了。超市在中国市场上还没有成熟到替代百货店的地步。 :您刚才讲到了成熟期就意味着要不断的调整。我们了解到,蓝岛从下半年以来一直在苦练内功,我们也在8层看到有很多以前没有的计算机。而您把这次调整提高到 革命 高度。请您讲一讲这次蓝岛从内部是如何突破的? 黄豪:蓝岛到今年已经10年了,应该说今年的这次改革是自内而外的、伤筋动骨的、比较彻底的一次改革。今年可以说把我们的经营流程、经营机制彻底切换以后,应该说今年的改革是标志蓝岛由传统的计划经营机制转向现代的、适应市场竞争的机制。 这种变化不是一种表面的,是蓝岛整个管理机制、管理流程的变化。包括售货的管理方式、操作方式,所有的干部的工作范围、工作的方式、方法,在这次调整中得到很大的改变。这是我们从多年来原来比较传统的方式转到比较适应现代方式的一个转变。把各个岗位、部门各个流程之间的关系理顺,为我们下一步整体的改制打下一个比较好的基础。 改革的主要内容是把我们的核算形式由过去的两级核算变为一级核算,过去的综合管理变为现在的专业管理。过去我们小组、商场、大厦,既可以负责进货,也可以管理结账,还可以决策一些费用的支出,通过这次革命以后,基本上就都没有了。卖场就是卖场,采购就是采购,管理过程的中间环节由专业部室来承担,同时也减少一些劳动力和内耗。 :蓝岛的 革命 见到效果没有? 黄豪:从这个月到上个月,大厦直接实现的毛利收入增加了15%。但这个要分析,因为我们结账的量有多少是上期带来的。从账面上看,毛利率大幅度上升。 在过去,由商场和厂家在谈判或者双方和交易的确定上,往往大厦的很多政策都不能贯彻到位,有些经营方式也达不到要求。这次改革以后,一些大的厂家的项目都直接由大厦来操作,一些过去不能解决的问题现在都解决了。 再比如,过去一些商场也都是利润中心,有权可以决策一些费用,大厦不好控制,这次财务制度改革以后,将这些权力进行集中,进行规范化,那些该花那些不该花,这样做以后,有权力批钱的人少了,都得集中上报,总务部按照我们的要求,控制得就比较规范了。 :蓝岛这样动作的目的是什么?调整肯定会影响速度,影响账面的数字,是一件吃力不讨好的事情。 黄豪:1998年以后,蓝岛进入练内功、夯实基础,消化由于高速发展所带来的蓝岛内部在核算资产方面潜在问题的阶段。这是一个默默无闻的工作,一年到头看不见利润的增长,但每年公司内部消化大量的不良资产,为公司以后的发展打基础。 我把握企业效益的原则就是稳,是扎实、真实,宁可不要一时的、不扎实的数字,也不能让企业存在潜在的危险。说现在很多大企业倒闭都是一夜之间的事。明明资产已经不值那么多钱了,商品已经坏了,你不去走账;资产已经亏空了,资金没有追回来,你不去处理,你还在那儿撑着,有些该消化的不去消化,光去追求利润,从长远来看,这样是有害的。我宁可不要这些东西,也要把它做实了。不能有虚资产,不能有虚账,不能有泡沫。 蓝岛的资产比较实。1999年的稽查准备,核查、审计各方面,历次的检查,蓝岛彻底的进行了清查,包括去年盘点、大调整的时候,把资产清为零,重新出、重新进,去年我们进行过两次资产评估,资产都比较实,把蓝岛的基础夯实了,这样我们不会出现大的经济失误。 在稳步发展的过程中,也要抓机会。实际上蓝岛在这几年打基础的同时,在机制改革、观念的变化,在市场上站稳脚跟,扩大市场份额方面,在这几年市场上又出现一些新的百货商场的同时,蓝岛的市场份额基本上保持了稳定。 :蓝岛继续往前走,还面临着那些问题? 黄豪:面临着朝外大街的商业功能和交通功能之间的矛盾,但这一矛盾通过建这种大型的停车场、地铁和立体的过街桥能够得到一定程度的缓解。有关部门正在着手准备一个2000辆停车位的立体停车场。 :蓝岛希望通过转制达到一个什么目标? 黄豪:在资本市场上,我们通过转制,准备一部分资产要变现,一部分资产要剥离,一部分资产要处置,一部分资产要重组,通过社会资金,进一步实现产权多元化、清晰化,这样蓝岛就有一个更好的资产质量,减少贷款,提高资金的周转,为发展融资。通过这些工作,为蓝岛今后8年、10年的发展打下一个比较好的基础。 相关链接 价格的故事 黄豪给讲了一个关于蓝岛价格的故事。北京某家大商场的经理,有一天他休息的时候来蓝岛,看到一个品牌的套装,就问价格。售货员就说,我们这个品牌的服装在那几个商场都有,但是我们要比它们便宜150块钱。当时那套服装大概在六七百块钱的样子。这个经理就问:你们为什么便宜那么多呀?售货员说,我们加价20%多,但是另一家商厦全是高档的,加价率在30%以上。这个经理很不高兴,售货员怎么会掌握这么清楚,真的假的?就把价格给抄下来了。最后一对,还真一点都不差。这样他就感觉蓝岛的价格定位上,确实是合理的。 蓝岛之于黄豪:最能影响我的情绪 今年是蓝岛的第10个年头了,我在蓝岛也做了10年了。蓝岛对我来说,完全是我生活的一部分。这么说吧,在任何场合,包括休息也好,家庭也好,蓝岛的任何一点点波动和反响都能触动我的神经。比如说,销售好了,我是一种心情;或者那个产品出问题了,或者某一个方面的问题受到某方面的批评了,心里就很不痛快;如果某项工作很顺利的到位了,心情就很愉快。家庭的因素有点忽视。反正是影响情绪。 蓝岛和我的感情的起伏也就连在一起了。每次来办公室,财计科长一过来,他的好消息坏消息,影响我一天的情绪。我们每个月25日出报表,前天一看,还不错,这几天心情也不错。 黄豪的蓝岛风水观 有人说蓝岛的生意一直非常红火,是因为蓝岛的风水特别好。与蓝岛一墙之隔的卡玛关门了,西边的海蓝云天也关门了。黄豪做了一个颇巧妙的回答,他说,蓝岛开业是赶上了一个天时、地利、人和的历史机遇。1993年开业时北京市百货店业态刚刚兴起,刚刚进入一个消费型的时代,那时侯是开一家,火一家。地利,东大桥地区又是东部地区一个交通的枢纽,南来北往,公交线路也特别多。人和,当时组建起蓝岛这支队伍,有一种精神,要把蓝岛办成北京市一流的百货商厦。而且蓝岛的起点比较高,地位比较准。蓝岛为中档消费的精品、名品开了一条道,体现为既是一种名牌的汇集,价格又非常实惠,这两个原因使蓝岛消费者的面比较宽。

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